地元のスーパーマーケットに入ると、棚が空っぽになっているだけで、不思議な気分でした。
そして最も注目すべきは、トイレットペーパーがないことです。
原材料の不足や製造上の欠陥はなく、トイレットペーパーの新しい用途も発見されませんでした。
それは一般の人々によるパニック買いでした。
サプライチェーンが追いつかないのです。
そして、いつしか噂の品不足は現実のものとなった。
覚えていますよね？
まあ、私は新型コロナウイルス感染症について話しているわけではないので、そうではないかもしれません。
1973年のトイレットペーパーの大不足について話しています。
そしてそれはパンデミックによって引き起こされたのではなく、ジョニー・カーソンが言ったジョークによって引き起こされました。
しかし、今日のサプライチェーンの課題は冗談ではありません。
これらの問題は現実のものですが、私たちが直面し、過去に解決した問題でもあります。
サプライ チェーンは、あらゆる品物が家庭に届くまでにかかる、長く複雑な道のりです。
原材料は採掘または栽培され、さまざまなサプライヤーに販売されます。
これらのサプライヤーは、それらの原材料を最終製品に加工する製造業者に販売します。
そして、それらの完成品は流通業者や運送業者によって世界中に運ばれ、最終段階として小売業者がそれらを消費者に販売します。
地元のファーマーズ マーケットでイチゴを買うときのように、多くのサプライ チェーンはシンプルです。
しかし、中にはほぼ無限に複雑なものもあります。
サプライチェーンの改善に向けて企業と協力してきた 14 年間で、私は自然災害からパンデミック、地政学的不安定に至るまで、多くの混乱を見てきました。
そしてメディアは毎回、今後、企業がどのようにしてサプライチェーンの回復力を高められるか、そしてどのように強化していくかについて取り上げます。
そして、一般的な処方箋には、リスクの分散、将来の予測の改善、在庫の備蓄や製造設備の増設などのバッファーの構築が含まれます。
そして、これは良いアドバイスです。
しかし、私が常に自問しているのは、なぜもっと多くの企業がこのアドバイスを受け入れないのかということです。
その理由は、競合する優先順位や、危機とショックの間に発生する激しい競争に対抗できないためです。
したがって、次の大規模危機に耐えられる、より強靱なサプライチェーンを構築したいのであれば、競争圧力に耐えられる新しいアイデアをもたらす必要があります。
リスクの共有、徹底的な透明性、自動化された推奨事項について話しましょう。
これら 3 つのアイデアを組み合わせると、回復力と効率性の間のトレードオフを打破するのに役立つ可能性があります。
供給不足に対する明白な解決策は、サプライチェーン上で何かが起こった場合に次の受取人が手ぶらで待たされることがないように、より多くのバッファーを構築することです。
小売店は私たちが何を買うかを完全に予測することはできないため、余分な在庫を抱えています。
特定のサイズや特定の色がなくなる可能性はありますが、ジーンズなどのカテゴリ全体がなくなることは考えられません。
しかし、どの業界においても、企業が以前よりも予備在庫を抱えていることが少なくなり、当社の製品は多種多様になっていることはわかっています。
しかし、私たちが購入するものの多くは、高度に専門化された工場または自動化された工場で作られているため、需要が変化したときにその能力を再利用することが困難になります。
だからこそ、新型コロナウイルス感染症の流行中、トイレットペーパーメーカーには十分な生産能力があったにもかかわらず、適切な生産能力がなかったのです。
市販のトイレットペーパーは、私たち消費者が家庭で使用しているものとは大きく異なります。
需要には応えられたかもしれないが、それでは買い物客が幅9インチで、明らかに快適さではなくコストを重視して設計されたホームロールを持ち歩くことになるだろう。
サプライチェーンの合理化は、私たち消費者が低価格で素晴らしい選択肢を得られる大きな理由です。
そして多くの企業にとって、余分な原材料を倉庫に保管したり、工場の現場に遊休設備を保管したりするのは、あまりにもコストがかかりすぎます。
競争は現状では厳しいです。
しかし、危機時には緩衝材が重要です。
では、同様のメリットを別の方法で得るにはどうすればよいでしょうか?
リスクを共有またはプールすることができます。
これは、私たちがよく知っている確立された業界である保険とよく似ています。
大きな交通事故に遭う可能性は低いですが、万が一事故に遭った場合、莫大な費用がかかることになります。
だからこそ、可能性が低く影響の大きい出来事については、リスクを共有するのです。
また、自動車保険のように、場合によってはそれが必要になることもあります。
サプライチェーンでも同じことができるでしょう。
業界関係者は協力して、継続的な共有料金と引き換えに、危機の場合にのみ使用する追加の原材料、主要コンポーネント、さらには機械の保管コストを共有することができます。
たとえば、多くの国は重要な医薬品を備蓄していますが、その有効成分や API を保管している国は比較的少数です。
製薬会社は、平常時に追加の API を保管するコストを共有することができます。
そうすれば、危機が発生した場合、製薬会社はこれらの重要な医薬品の不足を避けるためにその供給に注力する可能性があります。
繰り返しになりますが、お金をプールする代わりに物理的なリソースをプールしている点を除けば、これは保険と同じです。
そして重要なのは、その費用は支払われるため、純粋な無駄とはみなされないということです。
これを行うには、誰が同じリスクを共有しているのかを知る必要があります。
それを知るためには、サプライチェーンの透明性を根本的に改善する必要があります。
現在、マイクロプロセッサーの不足により、私たちが購入したいものはすべて遅れているようです。自動車も含めてです。
しかし、自動車業界、おそらくサプライヤーの協力とサプライチェーンの可視化を発明した業界が、どうして不意を突かれるのでしょうか?
マイクロプロセッサは、私たちの車を本来のとおりに動作させるコンピュータに電力を供給します。
そして、新型コロナウイルス感染症のパンデミックの初期に、自動車メーカーは自動車販売の急落を恐れてマイクロプロセッサの注文をキャンセルした。
そしてほぼ同時期に、家庭用電化製品におけるマイクロプロセッサの需要が大幅に増加しました。
親は子供たちが自宅で学習できるようにタブレットを購入しました。
新たにリモートワーカーがラップトップを購入しました。
その後、チップ工場で火災が発生し、これらのマイクロプロセッサの生産数も減りました。
そして、自動車の販売が回復し始めた頃には、マイクロプロセッサーは入荷待ち状態になっていました。
言い換えれば、自動車会社が必要なマイクロプロセッサを入手できない理由は、自動車産業とはほとんど関係がありません。
そして、これはより広範な問題の好例です。
サプライチェーンでは、リスクは顧客や競合他社だけでなく、同じインプットを使用している企業にも関係します。
フォードがPlayStation 5をF-150の競争相手だと考えているとは思えない。
しかしこの場合、彼らは同じ希少な資源をめぐって競争していた可能性があります。
だからこそ、サプライチェーンの透明性を根本的に改善する必要があるのです。
サプライヤーが誰であるかを知るだけでは十分ではありません。
あなたのサプライヤーのサプライヤーが誰であるかを知る必要があります。
それらのサプライヤーのサプライヤーはどこで原材料を入手しているのでしょうか？
他に誰がそれらのサプライヤーから購入しているのでしょうか?
そして、他に誰がそれらの原材料を争っているのでしょうか？
多くの場合、関連性のない複数の製品ラインのように見えても、単一のソースに遡ることができます。
私たちはサプライチェーンを多様化していると思っていますが、実際はそうではありません。
当社にはサプライウェブがあります。
そして、そのウェブの主要企業が破綻すると、多くのサプライチェーンが大きな問題に陥る。
より回復力のあるサプライチェーンが必要な場合は、主要な投入物とその投入場所が特定の業界でどこから来ているかを示す正確な最新のマップが必要です。
サプライチェーンマネージャーは基本的に計画立案者です。
彼らは情報を分析および解釈し、安定した供給の流れで予想される需要に効率的に応えるために計画を修正します。
サプライ チェーンのコントロール タワーは、そのすべての情報を 1 か所にまとめます。
そして、より良いデータはより良い意思決定に役立つはずです。
しかし、データが多すぎると、単に圧倒されてしまう可能性があります。
だからこそ、私たちを助けるテクノロジーが必要なのです。
良いニュースとしては、データ マイニング、人工知能、機械学習の進歩により、コンピューターが数千または数百万点のデータを分析し、問題が発生する前に予測し、管理者に通知し、取るべき行動を推奨するのに役立つことがますます増えているということです。
現在、いくつかの種類のプラスチックが不足しています。
プラスチック樹脂メーカーは新型コロナウイルス感染症の流行に対応して生産を減らした。
しかし、復興し始めた頃には、2020年のメキシコ湾岸のハリケーン・ローラから2021年の南部の残忍な冬の嵐まで、一連の自然災害に見舞われていた。
どれだけデータを共有しても、どの企業が影響を受けるのか、どの企業がプラスチックを使用していないのかを知ることはできませんでした。
しかし、コンピューターがあれば、データ ポイントの中から問題を特定できたかもしれません。
生産量の減少と新型コロナウイルス感染症によるロックダウンに加え、悪天候、食料品の売上増加に伴うプラスチック包装の需要の急増、トラック輸送料金の高騰などがあれば、特定の地域で何らかの警告を発令し、管理者に通知して何を推奨するかが十分だったはずだ。彼らはそれについてやるかもしれない。
おい、このサプライヤーは危険そうだ。
他の人に注文する機会はありますか？
物資が時間通りに届くよう、他のトラック会社に電話し始めてもいいかもしれません。
そして、これらの顧客には注文が遅れる可能性があることを通知する必要があります。
これは、航空業界が乗客の遅延や乗り継ぎに失敗した場合の管理方法と似ています。
コンピュータは、利用可能なフライト、気象条件、乗客の位置、乗客の目的地に関するデータを分析し、1 日に何百人、場合によっては何千人もの人々のルートを変更します。
そしてサプライチェーンでも同じことができるでしょう。
サプライチェーン管理者が行ってきたことが何の役にも立たなかったように思われたくない。
しかし、もっと良くできるはずです。
ウイルスが発生したとき、私たちは N95 マスクと個人用保護具の緊急の必要性に直面しました。
政府のN95備蓄が枯渇した。
病院からの注文は 2 ～ 3 年も滞っていました。
また、医療従事者は使い捨ての保護具を再利用しました。
しかし、繰り返しになりますが、私は新型コロナウイルス感染症について話しているのではありません。
2009 年に流行した H1N1 型インフルエンザのことです。
そして私たちは同じ間違いを繰り返すのをやめなければなりません。
そこで、企業や政府に対し、リスクの共有、サプライチェーンの透明性、自動化された推奨事項を活用してサプライチェーンの回復力を高めるようどのように要求するかについて想像力を働かせてみましょう。
そうすれば、私たちもより回復力を高めることができるからです。
ありがとう。
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