声を上げて。
全身全霊をかけて仕事に取り組みましょう。
あなたが見たい違いになってください。
おなじみですね？
かなりの数の従業員にとって、それは非常に馴染みのあるものになり始めています。
今、多くのリーダーが、さまざまな立場の人々に声を上げるよう求めています。
それは良いことだと思います。
指導者たちは、さまざまな意見の声を上げて声を上げるよう求めています。
それは、私たちの職場で何が言われ、何が言われないかが、倫理的行動、イノベーション、インクルージョン、人材の維持などに大きな影響を与えるからです。
そのため現在、ますます多くの従業員が社会や環境への懸念について声を上げ始めています。
これは素晴らしいことですが、常にすべての人にとって計画どおりに進むとは限りません。
私が一緒に仕事をしている財務ディレクターは、かなり前から従業員に発言するよう求めてきましたが、今では従業員が発言し始めています。
そこで彼らは、「よし、人種について話そう」と言っているのです。
ジェンダー平等について話しましょう。
気候変動、それについて話したいと思います。
現代の奴隷制。
そして、この財務責任者は、やや唖然として私のところに来て、こう言いました。メーガン、正直に言いますが、人々に発言を求めるとき、私はコンプライアンス問題についてもっと透明性があり、いくつかの良いアイデアが得られると思っていたのです。
他のすべてを手に入れるつもりはありませんでした。
しかし、今は従業員運動の時代であり、それは素晴らしいことですが、時として間違った理由でそれが新聞の一面を飾ることになるのはなぜでしょうか?
従業員の退職、解雇、ソーシャルメディアの利用、組織の評判の低下、あるいは組織のトップの変化を求める投資家?
そのため、ジョン・ヒギンズとの過去数年間にわたる私の研究には、何百人もの活動家や指導者、活動家の指導者、そして職場で違いを生む声を可能にする私たちの活動へのインタビューが含まれていました。
さて、今日私は 4 つの重要な発見を引き出すつもりです。また、この領域を積極的かつ生産的にナビゲートしたいと考えているリーダーのために、すべきこととしてはいけないことをいくつか説明します。
それでは、質問から始めさせていただきます。
活動家という言葉を聞くと何を思い浮かべますか?
どのようなイメージ、どのような考え、どのような仮定があるでしょうか？
私たちは何千人もの人にその質問をしてきましたが、活動家と活動主義という言葉は、たくさんの言葉が詰まっていると言っても過言ではありません。
それらは、進歩、勇気、情熱、変化から抗議、反乱、暴力に至るまで、あらゆるものを意味します。
世界の一部の地域で、またいくつかの問題に関連して、活動家と呼ばれるのは非常にクールなことです。
そして世界の他の地域や他の問題に関連して、活動家というレッテルを貼られることは命を脅かすことになる。
したがって、私たちが活動に持ち込む思い込みや連想を理解する必要があります。それは当然、私たちが活動にどのように対応するかに影響を与えるからです。
私は医療機関の役員と一緒に働いていましたが、コーヒーブレイク中に、気候変動について社内のコミュニケーションチャンネルでかなり声を上げていたある従業員について話し始めましたが、その従業員は組織が行っていることに非常に批判的でした。
とても興味深い話でした。幹部の中には彼をトラブルメーカーだとレッテルを貼り、彼を追い払いたがっているようなものだったからです。
しかし、彼を先駆者とみなしている幹部も数名おり、実際に教育のために彼を取締役会に迎え入れたいと考えているカップルもいた。
OK？
そこで私たちは、作家であり活動家のルチカ・トゥルシアンが私たちに語ったように、リーダーにとっての最初の重要なポイントに達しました。それは、活動は見る人の目の中にあるということを理解することです。
あなたにとって反逆に見えることは、他人の基本的人権です。
したがって、最初にしなければならないことは、自分や同僚が活動にどのような思い込みや判断を持ち込んでいるかを実際に認識することです。そうすれば、より多くの意識とマインドフルネスを持って対応できるようになります。
２点目。
リーダーは楽観主義のバブルに陥っていることに気づくことがあります。
私たちはそれを妄想バブルと呼ぶこともあります。
上級になるほど、他の人が発言する度合いを過大評価するようになります。
あなたは自分の親しみやすさを過大評価しており、また自分のリスニングスキルを過大評価しています。
そしてそれはすべて、従業員の中に存在する可能性のある感情の強さを過小評価していることを意味します。
この主な理由の 1 つは、アドバンテージの盲目と呼ばれるものです。
そのため、たとえば階層構造など、特定の状況において地位や権威を伝えるラベルや肩書きがある場合、それらのラベルが他の人が自分に意見を言うときに与える影響に最後に気づくのは、多くの場合、私たちです。
実際、ラベルがなくなって初めて、ラベルを見て、「ああ、ラベルが人々の声の出し方に変化をもたらしている」と考えることができます。
したがって、リーダーにとってこの点は理解することがすべてです。
あなたも楽観主義のバブルの中にいますか?
ちょっと孤立してる？
従業員が組織内で何が重要であると感じているかをどのようにして知ることができますか?
あなたは？
どうやって？
私はある小売組織の責任者と話していましたが、彼女の経営陣は店舗で多くの時間を費やして話を聞いているとおっしゃっていました。
そして彼女は私がとても興味深いと思ったことを言いました。
彼女は、聞く責任をパルス調査に委任することはできない、と言いました。
うん。
耳を大きく開いて現れる必要があります。
つまり、これが意味するのは、何が重要かを知っていると仮定しないでください。
アンテナを研ぎ澄ませてください。
試してみてください。そうするための方法をたくさん書きましたが、これらすべての方法の根底にあるのは、自分が少し孤立するのはほぼ避けられず、従業員にとって何が重要かを本当に知るには、実際にはさらに多くの作業を行う必要があるという理解です。
それでは３点目。
不作為は行動と同じくらい政治的です。
私たちは、特定の問題に関しては中立である、あるいは非政治的であると言うかなりの数の指導者に会ってきました。
そんなことはありません。
気候変動などに対する私たちの無策は、私たちの行動と同じくらい政治的です。
私は建設業界の人事ディレクターと一緒に働いていました。
ちょうど競合他社が業界の女性についてかなり軽蔑的な発言をしていた矢先だった。
それは大きな論争でしたが、この人事部長は本当に関与したくありませんでした。
彼はただ争いを避けたかった、争いから遠ざかりたかっただけなのです。
しかし、従業員たちは彼を許しませんでした。彼の沈黙が共謀を伝えることになるからです。
さて、私が言っていないのは、たとえ私がそのようなことを言っているとよく非難されるとしても、私が言っていないのは、したがって、そこにあるすべての問題に対して行動する必要があるということです。
もちろんそんなことはありませんし、もちろんできません。
それは不可能です。
リーダーとして私が言いたいのは、何を支持し、何を支持しないのかについて、意識的で一貫性のある本物の選択をし、それをステークホルダーと協力して行う必要があるということです。
そしてもちろん、従業員は重要な利害関係者の 1 人です。
最後のポイントは、アクティビストの問題に対するこれまでの対応が従業員にどう思われているかを理解することが役立つということです。
あなたがどう思うかではなく、従業員はどう思うか。
そして私たちの研究では、さまざまなリーダーシップの反応についての一種の分類法を思いつきました。
それは存在しないところから始まりますか、それとも活動主義ですか？
何という活動主義でしょうか？
私たちは製造業の最高責任者と話をしましたが、会話の途中で気候変動と環境問題に対する戦略とスタンスについて尋ねると、彼は私を完全に当惑させました。
それは議題のどこにもありませんでした。
実際、それはますます考えられないことのように見えますが、確かにまだ起こります。
そして、弾圧を受けるか、その声が広がる前に排除しましょう。
さて、これはリーダーが明示的に、または暗黙的に沈黙する場所です。なぜなら、声を上げるとおそらく次の昇進が犠牲になることを従業員が知っているからです。
あるいは、実際に彼らが声を上げたとしても、無視されるかもしれません。
最近のプロジェクトで 3,000 人強の従業員を対象に調査を行ったところ、従業員の 5 人に 1 人強が、より広範な社会的および環境的懸念について声を上げても無視されると予想しています。
その後にファカディズムと呼ばれるもの、あるいは正しいことを言ってしまおうというものが来ます。
これは、リーダーが何が重要であるかを宣言し、それについて何をするつもりであるかさえ言うかもしれませんが、何も起こらないときです。
ジョージ・フロイドさんの殺害を受けて、ブラック・ライブズ・マター運動への支持を表明した組織が数多くあった。
その直後に米国マーケティング協会が調査したところ、具体的な変更を加えたのは 10 人に 1 人にも満たないことがわかりました。
それから、私たちが防衛関与と呼ぶものに行き着くか、弁護士の言うとおりにしましょう。
さて、ここはリーダーがトピックに取り組む場所ですが、それは本当にそうしなければならないからです。
繰り返しになりますが、最近製薬業界の上級チームと協力したところ、ダイバーシティとインクルージョンの問題が議題になりました。
それは約5分で解決され、要するに全員をコースに参加させて女性の数を数えましょう、と彼らは言いました。
それはそれができる限りのことでした。
彼らは最低限のことはやった。
そして、私たちが対話的関与と呼ぶもの、つまり、座って聞いて学びましょうというものに段階的に変化します。
そして、なぜそれが段階的な変化なのかというと、ここのリーダーたちは自分たちが答えを知らないことを知っており、何がわからないのかを本当に知りたいと思っているからです。
OK？
そこで私たちは、英国の元自動車製造工場を引き継いだ起業家に話を聞きました。
そして、そこでの労働者は労働条件について非常に憤慨していました。
そこでこの起業家は、マクリスタル将軍の言葉を借りれば、ほぼ違法になるまで情報を共有することを決意した。
言い換えれば、彼は従業員たちに入り込んで帳簿を開き、情報を共有し、何をする必要があるかについて意思決定を共有しました。
そしてそれは、彼らがこれまで慣れ親しんだものとは大きく異なるリーダーシップスタイルでした。
さて、いよいよ最後に、私たちは刺激的な活動を始めました。
このとき、リーダーたちは「活動家になろう」と言うのです。
ここは世界のベン＆ジェリーズとパタゴニアです。
そして彼らは活動家を募集します。
彼らは活動家を奨励します。
彼らは組織内の活動家を拘束し続けます。
さて、この分類法から得られることはたくさんあります。
ここで重要な教訓を 2 つだけ挙げておきます。
まず第一に、これまでのあなたの対応が従業員にどう思われているかを知る必要があります。
あなたが思っているような場所ではありません。
だって、何だと思いますか？
あの楽観主義バブルの時代に戻りましょう。
上級者になればなるほど、対話をしていると思われる可能性が高くなります。
しかし、より後輩の従業員に尋ねると、「うーん、それは見せかけだ」と言う可能性が高くなります。
というか、実際に話すのが怖いんです。
そして2番目の重要な点は、対話が乱雑であるということです。
そこには脆弱性、曖昧さ、意見の相違が詰まっています。
だからこそ、リーダーたちはそれを避けようとするのです。
しかし、もうそれを避けることはできません。
それは持続可能な戦略ではありません。
したがって、私たちは失敗から学ぶことについて、実験したり、結果を予測したりすることについて、はるかにうまくなる必要があります。
要約すると、私たちは従業員活動の時代に突入しているということです。
そして、私たちの組織内で意見の相違の声が聞こえない、あるいは聞こえないのであれば、それを炭鉱のカナリアのように考える必要があります。
つまり、危険信号。
なぜなら、私たちにとって重要なことはあるが、私たちの意見が異なることについて話すことができなければ、倫理的行動、イノベーション、インクルージョン、人材の維持、パフォーマンスなどに関して組織に災難が訪れるからです。
したがって、おそらく、これらの巨大な社会問題や環境問題に直面して、私たちはついに優れたリーダーシップがどのようなものであるかを再評価し始めているのかもしれません。
おそらく私たちはリーダーシップを行動主義として捉え始めているのでしょう。
そうすることで、おそらく私たちは、権力者に対して真実を語れるようにすることで、違いの声が職場に変化をもたらすことを可能にするでしょう。
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