2019年に私は9時を取りました。
メートル。
アトランタからニューヨークへのフライト。
その日、私が最初に搭乗したので、滑走路につながる小さな亀裂をまたぐために携帯電話を必死で握りしめたとき、こうやって頭を手に抱え目を閉じた客室乗務員の姿が目に入りました。
私の声を聞いた瞬間、彼女は顔を上げて笑顔を浮かべ、「おはよう」と言った。
これはその日の最初のフライトではありません。
あなたは客室乗務員と一緒に飛行機に乗る予定です これはその日の最初のフライトではありませんね?
私は尋ねた。
いいえ、彼女は言いました。
本当に早いものでした。
私が寝言を言ったら彼女は笑い、私は席に座りに行きました。
彼女は25歳を超えていなかったでしょう。
飛行中、私たちは歓談を交わしましたが、ある時点で彼女が私に軽食を差し出しに来て、ニューヨークに何をしに行くのかと尋ねました。
私はスピーチをするつもりで、正直に言うと、かなりギリギリだったと言った。
昼食の時間がない、と彼女は尋ねた。
昼食をとる時間がない、と私は言い、アーモンドの袋を取り出してバックパックのポケットに押し込みました。
飛行機が着陸した後、私が飛行機から降りようとしていたとき、彼女は私を少し呼び止め、ビニール袋を渡しました。
これくらいの大きさで、異様に重かったです。
彼女は、「今日はあまり時間がないのはわかっているので、これを詰めておきました」と言いました。
幸運を。
あれはよかった。
それで、バッグに荷物を入れたままラガーディア市を歩いているときに、中を覗いてみると、そのバッグの中にアーモンドが30袋ほど入っていました。
それはバッグのバッグでした。
そして、講演会に向かうタクシーに乗っていたとき、この小さなメモが中に挟まれているのを見つけました。
MS。
グライス、来てくれて、優しい言葉で私たちの顔に笑顔を与えてくれてありがとう。
あなたはとても親切で、私たちはあなたをデルタ航空の忠実な顧客として迎えることができてとても幸運です。
ありがとう。
あなたがグルテンフリーであることは知っていますので、ここに旅行用のアーモンドをいくつか紹介します。
ご親切にありがとうございました。
それは長い道のりです。
サラ、デルタ航空の客室乗務員。
今これを読んで、私の心は少し震えました。
私の日々の仕事は、企業が目的を発掘し、実行できるよう支援することです。
そして、この小さなナプキンに書かれたこの小さなメモは、目的と行動、特にその航空会社の目的でした。
私は 15 年以上前にそれを明確にするのを手伝ってきたので、それを知っています。
2003 年、目的はデルタ航空が取り組んだより大規模な戦略的変革の 1 つの要素にすぎませんでした。
同社は9.11同時多発テロの余波で未だに動揺しており、北極星を求めて乗り越えた企業は、最終的には連邦破産法第11章に該当することになるだろう。
しかし、2019年、その目的が明確になった当時、おそらく小学生だった客室乗務員にとって、それはお腹を空かせた顧客のためのアーモンドでした。
サラは、私たちが明確に示した目的を一度も見たことがなかったのかもしれませんが、いずれにせよ、彼女は見る必要はありませんでした。
デルタでは目的が健在だったからです。
それはマッスルメモリーになっていた。
それは文化的な標準になっていました。
ここで私が何について話しているのかを明確にしておきます。
私は埋め込み目的について話しています。
私は、あなたが毎日行うことである使命や、あなたがどこに向かっているのかというビジョンについて話しているのではありません。
ミッションとビジョンは両方とも重要な企業推進力ですが、目的において異なる役割を果たします。
そして、リーダーシップ、企業背景、競争環境、合併と買収の変化に応じて、使命とビジョンも変化します。
それらは重要ですが、一時的なものでもあります。
私の経験では、多くの場合、期間はたとえば 3 ～ 5 年です。
しかし、目的はあなたの理由です。
それは、あなたが最高の状態でいる自分と、世界で果たすべき役割が交差するところにあります。
それはあなたの精神から来ています。
それはあなたの願望と結婚します。
そして本物だからこそ、時代を超越します。
現在、組織全体にしっかりと組み込まれた目的が計り知れない価値をもたらすことを示すデータがたくさんあります。
しっかりと組み込まれた目的を、10 年間にわたる総株主利益の向上、従業員のエンゲージメント、定着率の向上、さらに高いレベルの生産性に結びつける研究。
このようなデータがすべてあるため、私の仕事では CEO が私のところに来て、「アシュリー、目的は何ですか、なぜそれをする必要があるのですか?」と言うようなことはほとんどありません。
代わりに、彼らが尋ねるのは、私が目的を持ったとき、それが最大限の価値をもたらし、筋肉の記憶となるように組織全体にどのように組み込むかということです。
私はこの仕事を 20 年近く続けているので、すでに答えは決まっています。
まず、本物である必要があることを伝えます。
あなたの精神に根ざし、あなたのブランドに特有の、すべての利害関係者にとって意味があり、あなたの価値観と一致する目的は本物です。
オーストラリアのシドニーに本拠を置く通信会社、オプタスの CEO であるケリー・ベア・ローズマリン氏は、オプションで楽観主義を推進するという自社の目的について、信念を持って語ることができます。それは、それが本物であるからです。
Optus は本質的にチャレンジャー ブランドであり、オプションが行動を生み、楽観主義が希望を生むため、ポジティブなブランド プラットフォームの同義語です。
彼らが内部の関係と外部の顧客への働きかけをどのように連携させているかは非常に一貫していて、信じられないほど本物です。
さて、信憑性の尺度の対極にあるのですが、私はかつて、環境の持続可能性を目的とすることを本当に望んでいた CEO と仕事をしたことがあります。
それは素晴らしいことですが、あなたの会社がオフィス内でのリサイクルさえ困難であることを除けば、と私は言いました。
知っている。
そこに行ったことがある。
私はその志を称賛しますが、もし私たちが環境の持続可能性のみを目的とした目的方針を考え出していたとしたら、特に従業員にとっては、到着時にそれは機能しなくなっていたでしょう。
第二に、私はCEOに、目的を内側から外側まで掘り起こすことに重要である必要があると伝えています。
目的が不快です。
それもそのはずです。なぜなら、あなたは理想主義と現実主義の間の緊張を持ち込んでいるからです。あなたが本当になりたいのは誰なのか、また、能力や理念に基づいて、現在および将来的には誰になれるのかということです。
そして、目的は、一度手に入れたとしても、それを実行するまでに時間がかかるため、特に不快なものになる可能性があります。
実際、一度目的を設定すれば、それを達成するためにキャリア全体を費やすこともできます。
現在、変化を強制的に進化させようとしている企業、例えば石油やガスなどの企業や産業、あるいはおそらく残すべき悪い行為をしている企業にとって、目的は特に不快なものです。
最後に、私はCEOに、目的は組織全体に適用されなければならないと伝えています。
目的はCEOの虚栄心あるプロジェクトではありません。
確かに、それが明確にされた時点で責任を負っていたCEOのレガシーを強固にするのに役立つかもしれないが、それは彼らに関するものではない。
それは彼や彼女のことではありません。
それは会社がもたらす価値に関係します。
それは、世界で果たすべき役割についてです。
さて、経営幹部レベルの目的は、使命とビジョンを統合し、戦略的アジェンダに影響を与える統一的な構造である必要があります。
これは、CEOが成功の指標をどのように再定義するか、アナリストとどのようなテーマについて話したいのか、そしておそらく最も重要なこととして、取締役会が経営者としてCEOにどのように責任を負わせるべきかについて考えるのに役立つはずだ。
中間管理職レベルの目的は、切望されている明確さと権限に関するものです。
組織の中間管理層は、喜ばせる必要のあるさまざまな利害関係者が非常に多いため、モチベーションを高めるのが最も難しい場合があります。
しかし、目的に基づく期待とガードレールを明確にすることで、中間管理職がどの戦いを選択するべきか、そして彼らが日常的に行う小さな決定が会社全体に影響を与えることを理解できるようになります。
最後に、最前線の従業員の目的は、そのレベルの従業員が自分たちの存在を確認するのに役立ちます。
目的が最上階から製造現場まで掘り起こされて実行されると、製造現場の従業員は自分たちの仕事が重要であり、それが会社の全体的な価値にどのように貢献するかを理解します。
ジョン F ケネディのあの伝説的な物語の背後にある教義は、最前線の目的がしっかりと組み込まれているということです。
ケネディ・ジュニア
そして1962年のNASAの管理人。
ご存知のとおり、JFK が用務員に「あなたは NASA のために何をしているのですか?」と尋ねたとされる場面です。
そして管理人は、「私は月に人間を送り込むつもりです」と言いました。
この話では、管理人は自分の役割が、これからやって来て計算を始めるエンジニアのために建物を準備することであると理解していました。
しかし、彼はまた、NASA の全体的なビジョンと目的にとってその役割の重要性も理解していました。
その管理人はいわば宇宙における自分の役割を理解していました。
非常に多くの象徴的なビジネス ストーリーがカクテル ナプキンの裏から始まります。
しかし、その日私が立ち止まったのは、このナプキンやナッツだけではありませんでした。
その裏にはこんな感情があったのです。
それは、文化、戦略、ブランドを超えて何年にもわたって一貫して目的を実行すれば、それが確実に筋肉の記憶になるという考えでした。
それは文化的な規範になります。
そしてその規範こそが従業員に贈り物をするよう促し、それがストーリーとなり、非常に忠実な顧客がそれを世界に伝えるのです。
それで、私がここにいるので、サラ、あの日は優しい言葉とアーモンドをありがとう。
素晴らしい一日になるようお手伝いをさせていただきました。
あなたが正しかったからです。
お腹がすいていました。
ありがとう。
ありがとう。
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