2018年、2人の黒人男性が取引先を待つためにスターバックスに行きました。
しかし、彼らがトイレを使いたいと申し出たとき、マネージャーは彼らに退去を命じました。
彼らは拒否し、彼は警察に通報し、そのビデオは急速に広まった。
このビデオは、ホテルの部屋にいた女性と一緒にいた男性に関するものでした。
男はホテルの一室にいた女性と同室だった男性だった。
そしてそのビデオは急速に広まりました。
悪い評判が雪崩のように広がる中、スターバックスは全米の全店舗を閉鎖し、4時間のダイバーシティ研修を実施した。
そこでバリスタには、「何が私をあなたにして、あなたをあなたたらしめているのか？」といった内容のワークブックが手渡されました。
そして、色盲から色に強い人まで、私たちの偏見を理解します。
これにより全国に新聞が発行されるようになり、おそらくそれが目標でした。
見てください、皆さん、私たちは多様性の問題を解決しています。
ただし、私たちの感情について真剣に話し合うことで、構造的な人種差別に対処できるという前提がありました。
私の見解は？
休憩を与えてください。
構造的な人種差別に対処するには、構造を変える必要があります。
ジョージ・フロイド氏の死を受けて、私の感覚では、多くの企業がダイバーシティの目標を実際に達成しなければならないというプレッシャーを感じているが、何をすべきか見当がついていないのではないかと感じています。
それは、私たちがダイバーシティにおそらく 10 億ドル近くを費やしたにもかかわらず、ダイバーシティ産業複合体の基本的なツールがまったく機能していないからです。
単発のバイアストレーニングは、非常に単純な理由で機能しません。
何かを一度やっただけでは、企業文化は変わりません。
その他の基本的なツール、従業員リソース グループや女性の取り組みなどは、問題が女性や有色人種にある場合には問題ありませんが、そうではありません。
企業がダイバーシティを巡る課題に直面している場合、それは通常、基本的なビジネス システム、採用、業績評価、機会へのアクセスを通じて、微妙な、またはそれほど微妙ではない形態のバイアスが常に伝達されていることが原因です。
したがって、私たちは女性と有色人種を正そうとするのをやめる必要があります。
ビジネスシステムを修正する必要があります。
考えてみれば、これは当然のことです。なぜなら、もし企業が売上に関する課題に直面しているとしたら、私たち全員がどれだけ売上を大切にしているかについて一連の誠実な会話をしたり、全国祝賀売上月間に向けてプログラムを組んだりするなどという対応をするはずがないからです。売上の向上が期待できます。
しかし、多様性の文脈において私たちが行っていることの多くはこれです。
本当に効果的に多様性に取り組みたいのであれば、企業がビジネス上の問題、証拠、指標に取り組むために使用しているのと同じツールを使用する必要があります。
そしてご存知のように、社会的不平等の内部構造について深い会話を主導しようとするよりも、これらのツールを使用する方がはるかに快適だと感じている多くのCEOにとって、これは安心感になるのではないかと思います。
最初のステップは、現場でバイアスがどのようなものかを理解することです。
私とワーク・ライフ・ローのチームは、10 年以上にわたり、職場での日常的な交流の中で偏見がどのように影響するかを研究してきました。
そして私たちが発見したのは、同じバイアスのパターン、同じ 5 つのパターンが何度も繰り返し現れるということです。
それで、証拠は次のようになります。
最初のパターンを呼び出しますが、それをもう一度証明します。
一部のグループは、他のグループよりも自分自身を証明する必要があります。
これは、さまざまなことがきっかけとなって起こります。
人種や性別、年齢、障害、LGTBQのステータス、さらには社会階級によっても引き起こされます。
そこで、たとえばある研究では、資格は同じだが趣味が異なる白人男性に提供されるコールバックを調査した。
ある履歴書にはセーリングやポロなどが記載されていた。
そしてもう一つの履歴書には、カウンセリング、第一世代、大学生、カントリーミュージックなどが記載されていました。
そして、信じていただけるのであれば、Mr.
ポロさん、彼はミスターの 12 倍のコールバックを受けました。
カントリーミュージック。
特権について話すとき、私たちは階級のことを忘れてしまうことがよくあります。
2 番目のパターンは綱渡りと呼ばれ、白人男性の特定のグループ内が成功するには権威と野心さえあればよいという事実を反映しています。
しかし、女性は綱渡りをしており、権威があれば不快に思われるかもしれないが、権威がなければ資格がないとみなされるかもしれない。
そして、自己主張的な行動をする有色人種は、黒人であれば怒りっぽい、ラテン系であれば短気、アジア系アメリカ人であれば信頼できないとみなされることもあります。
次のパターンは綱引きと呼ばれるもので、グループに対する偏見がグループ内で対立を感じることがあるという事実を反映しています。
したがって、たとえば、女性または有色人種が 1 人しか入れるスペースがない場合、それは完全に予測可能です。
女性は他の女性と激しく競争するようになり、有色人種は他の有色人種と競争するようになる。
バイアスの 4 番目のパターンは、実際には「母性の壁」と呼ばれる、ジェンダー バイアスの最も強い形態です。
そしてそれは、母親は献身的ではない、おそらくそうすべきではない、そして能力がないという思い込みを反映しています。
妊娠の脳について考えてみましょう。
そのため、母親は産休から復帰したときに、もう一度自分自身を証明しなければならないことがよくあり、もしそうするなら、悪い母親、つまり悪い人間とみなされ、嫌われる可能性があります。
最後のパターンは人種的な固定観念で構成されます。
そのため、アジア系アメリカ人は、技術的スキルには優れているものの、リーダーシップの可能性には欠けていると見なされていると何度も報告しています。
そして、私たちの調査によると、黒人の専門家は、ああ、何度も何度も、非常に高いレベルの孤立と、しばしば驚くべき形態の無礼を報告しています。
そして、アジア系アメリカ人の専門家は、議論の中で感情的すぎるとみなされるかもしれません。白人男性がまったく同じように振る舞えば、そのビジネスに対してキャリアを高める情熱を持っているとみなされるでしょう。
そこで私たちが発見したのは、白人女性は 4 つのパターンの偏見を報告しているということです。
有色人種の男性も4人報告している。
有色人種の女性は、この 5 つすべてをかなりの割合で報告しています。
そして、有色人種の女性の中で、黒人女性が集団として最も偏見を持っていると報告している。
しかし肝心なのは、グループとしての白人男性の経験は他のすべてのグループの経験とは異なるということだ。
白人男性が第一世代の専門家またはLGTBQである場合、偏見に遭遇する可能性がありますが、ほとんどはそうではありません。
こうした偏見は、非常に深刻な悪影響を与える可能性があります。
ご存知のように、たくさんの研究があります。
しかし、ここにすべてを物語っている物語があります。
私たちはある会社と仕事をしていましたが、男性同僚の計算の 1 つに間違いを見つけた女性エンジニアに話を聞いたところ、彼女はそれを指摘しました。
彼女がそれを指摘したとき、彼女は不文律に違反していました。
良い女性は、使命感に駆られた専門家ではなく、控えめで、控えめで、親切であると見なされます。
だからこそ、会議では男性の専門家がより大きな影響力を発揮するのですが、どうでしょうか？
女性の専門家は、実際には非専門家の女性に比べて影響力が弱いのです。
それで、このエンジニアが計算間違いを指摘したとき、彼女の部門の反応があまりにも否定的だったので、今はただ笑顔でカップケーキを持ってくるだけだと彼女は言いました。
この企業は、ジェンダーバイアスを野放しにすることで、文字通りその使命を危険にさらしていました。
それで、解決策は何ですか？
解決策は、バイアス インタラプターを使用することです。これは、私のチームが開発した証拠に基づいた指標に基づいた新しいツールです。
そして今、多くの証拠についてお話しました。
メトリクスも非常に重要です。メトリクスは、問題が発生している場所を特定するのに役立つからです。
したがって、企業が採用に関して課題を抱えている場合は、最初の候補者プールに誰が含まれているかを追跡する必要があります。
そして履歴書の審査に生き残るのは誰でしょうか?
そして誰が面接に呼ばれるのでしょうか？
そして面接で生き残れるのは誰でしょうか？
それが重要な理由は、多様性のない元のグループがある場合の修正は、面接で生き残る女性が一人もいなかった場合の修正とはまったく異なるためです。どの女性も魔女すぎるか、柔和すぎるためです。
メトリクスは、ベースラインを確立し、進捗状況を測定するという別の理由からも非常に重要です。
証拠と指標を使用すると、小さな調整が非常に大きな効果をもたらす可能性があることがわかりました。
そこで、たとえば、ある企業と協力して、その企業の業績評価を調べてほしいと依頼されました。
実際に調査してみると、たったの 9 件であることがわかりました。
有色人種の 5 パーセントは、パフォーマンス評価でリーダーシップについて言及されていました。
これは白人女性よりも70ポイント低かった。
そして、それは非常に重要でした。なぜなら、ご想像のとおり、リーダーシップについての言及は進歩を予測するものだからです。
そこで私たちは彼らと協力して 2 つの簡単な作業を実行しました。
まず、私たちは彼らの業績評価を再設計し、次に、特に前年度の業績評価からの実際のコメントを投影し、人々に簡単な質問をする簡単な 1 時間のワークショップの開発を支援しました。
これはバイアスの 5 つのパターンのどれを表していますか? それともバイアスではありませんか?
それを実行したところ、2 年目には有色人種の 100% がパフォーマンス評価でリーダーシップについて言及されていることがわかりました。
この会社では、白人女性たちは別の問題を抱えていました。
20％近くが業績評価に「あまりパートナーにしたくない」というコメントがあった。
これはパートナーシップでした。
そして、私たちは、女性たちが実際にはそんなことを言っていないのではないかと疑っていました。
それは単なる仮定でした。
それで、その 1 時間のワークショップで、私たちは彼らに、声明を発表しなければならない、そして声明を発表しなければならないと言いました。
そこで、その 1 時間のワークショップで、私たちは人々に「実際に会話をして、相手がパートナーを作りたくないと言った場合以外は、このことを言わないでください」と言いました。
2年目にそのコメントを受け取った女性は1人だけだった。
社内に女性は1名。
そして、私たちは 100 社を超える企業を多様性の目標に向けて支援してきました。
そして、これらのバイアス遮断装置が機能するという証拠が増えています。
そして、彼らの最も優れている点は、すべてのグループを支援することです。
つまり、私が話してきたこの会社では、2年目に有色人種の人々は、はるかに建設的なフィードバックを得ました。
まるで30パーセントのジャンプでした。
しかし、白人女性からは、より建設的なフィードバックも得られました。
白人男性も同様だった。
証拠に基づいてシステムを設計すれば、すべてのグループを助けることができます。
つまり、考えてみれば、あなたのシステムや文化は、すでに雇用した人材を反映しているということです。
そのため、その労働力を将来も再現したい場合は、今やっていることを間違いなく続けてください。
しかし、そうでなくても、実際に多様性、公平性、包括性、いわゆる DEI を前進させたいのであれば、CEO たちへの私のメッセージは心強いものになります。
あなたはすでに何をすべきか知っています。
標準的なビジネス ツールを使用します。
証拠から始めて指標を収集してベースラインを確立し、進捗状況を測定し、目標を達成するまで続けます。
それが新しい DEI プレイブックです。
そしてそれはうまくいきます。
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